IBP, S&OP, S&OE… pelkkää suunnittelua vai vaikuttavaa päätöksentekoa?

Teetkö päätöksiä vai ainoastaan suunnittelet?

Yrityksen toiminnanohjaus nojaa pohjimmiltaan päätöksentekoon. Jokainen toimenpide tai kehitysaskel on seurausta tehdystä päätöksestä. Ilman päätöksiä asiat eivät tapahdu eivätkä parane. Ehkä on syytä kysyä, puhutaanko noiden termien ympärillä liikaa suunnittelusta ja suunnitelmista ja liian vähän päätöksenteosta?

Suunnitelma on vain väline

Toki suunnitelmilla ja niiden laadulla on merkityksensä: laadimme tuotantosuunnitelmia, kysyntäennusteita, toimitusaikatauluja ja kapasiteettisuunnitelmia. Vaikka nämä ovat välttämättömiä, niiden todellinen arvo mitataan vasta silloin, kun ne tukevat parempaa päätöksentekoa. Suunnitelmat eivät ole itsetarkoitus vaan ne ovat päätöksenteon peruste.

Firmoissa tehdään jatkuvasti päätöksiä: investoidaanko uuteen tuotantolinjaan, priorisoidaanko A-asiakasta B:n sijaan, lykätäänkö toimituksia tietylle markkinalle jne. Jos päätöksiä ja niiden vaikutuksia ei käsitellä kokonaisuutena yli toimintorajojen, seurauksena on ristiriitoja, tehottomuutta ja hukkaa.

Integroitu suunnittelu - tai pikemminkin integroitu päätöksenteko - pyrkii ratkaisemaan tämän. Kun strateginen suunnittelu, taktinen S&OP, lyhyen aikavälin S&OE sekä operatiivinen suunnittelu ja toteutus ovat linjassa keskenään, muodostuu yhtenäinen suunnittelu- ja päätösketju. Strategiset linjaukset ohjaavat taktisia valintoja, jotka puolestaan ohjaavat operatiivista toimintaa - ja toisinpäin, kun palaute virtaa toiseen suuntaan.

Onko "Planning" väärä sana?

Terminologia ohjaa ajattelua. Kun puhumme integroidusta liiketoiminnan suunnitteluprosessista, huomio on helposti suunnitelmien laadussa, aikatauluissa ja ennustetarkkuuksissa. Olisiko osuvampaa puhua integroidusta liiketoiminnan päätöksentekoprosessista? Samalla itse tarkoitus korostuisi: tavoitteena ei olisikaan paras mahdollinen suunnitelma, vaan paras mahdollinen päätös.

Voisiko pieni säätö terminologiassa vaikuttaa organisaation ajatteluun? Suunnittelija ei ole vain taulukon täyttäjä, vaan päätöksenteon valmistelija. S&OP Manager ei ole fasilitaattori, vaan päätösprosessin arkkitehti.

Johto omistajina - miksi C-tason tuki on kriittistä?

Koska integroitu päätöksenteko kattaa kaikki tasot strategiasta operatiiviseen toteutukseen,  omistajuus tulee olla ylimmällä johdolla. C-tason johtajien - CEO, CFO, COO - on otettava prosessi omakseen. Ilman ylimmän johdon aktiivista roolia eri tasojen linkit strategiasta operatiiviseen ovat poikki: integroitu päätöksenteko ei toteudu ja seurauksena on funktionaalinen optimointi, jossa kokonaisoptimi hämärtyy osaoptimoinnin seurauksena.

Terminologian muutos - ajattelun muutos

Miten laadukkaasti integroitu päätöksenteko ja sitä tukeva suunnittelu toteutuu omassa yrityksessäsi? Jos koet, etteivät riittävän hyvin, voisikohan termien muutos saada aikaan sysäyksen kohti parempaa? Jospa termi Integrated Business Planning (IBP) korvattaisiinkin termillä Integrated Business Decision Making (IBDM) ja Sales & Operations Planning (S&OP) olisikin Sales & Operations Decision Making (S&ODM).

Miten näet, sanahelinää vai ajattelun muokkausta?

-Pekka